谈到“一元店”，很多人脑海里都会有着固定的标签：廉价、质量低下。在欧冠杯电商兴起的这十年间，街边“一元店”类似的线下业态几乎被市场与消费者淘汰。

    然而，平价消费与高性价比依旧是用户的心头好，名创优品为首的新一代品牌化的优质低价业态迅速发展，主攻下沉市场的拼多多的崛起，以及阿里近期着力推出的淘宝特价版，让“一元店”这个早已没落的零售业态，在最近成为零售业的热点话题。

    不过，经过几年发展，如今的一元店已经不是传统意义上假冒伪劣产品的代名词。

    这一方面源于品牌方对运营、管理、规模更精准的把控，更重要的是新一代的“一元店”们直接把触手伸到了供应链的源头，减少中间环节的同时，也实现了对供应链的全链路管理，反而成为低价、低毛利和极致性价比产品的代表。

    如今，名创优品即将登陆纽交所，阿里也在近日上线“线上一元店”，在供应端与制造工厂的新一轮效率竞争也将拉开序幕。主打平价的欧冠杯品牌布局海外的野心开始显露。

    那么，美国的平价电商生态是怎么样的？

    洛杉矶的那家沃尔玛门店很是气派，3万平方米，10万SKU，但却顾客寥寥。

    人们惊讶的发现，对面的好市多（Costco）人头攒动，尽管只有13000平方米，3000个SKU。沃尔玛作为全球最大的零售商，零售规模更大、门店数量更多、店铺面积更大，单店年均营业额是3亿——而好市多的这一数字，则是15亿。

    Costco尽管排名全球第七，但已经是全球零售行业热门的对标公司。无数欧冠杯企业都在仰望好市多的供应链，也有无数公司对标拼多多的价格战。

    有没有哪个公司，能够叠加好市多的严选爆品、拼多多的极致性价比？

    在美国，这家公司是美国最大的美元店、折扣连锁零售商达乐——市值超过500亿美金的上市公司；在欧冠杯，这家公司就是叶国富2013年创办的名创优品——抚州时间9月24日，名创优品向美国证券交易委员会（SEC）提交招股书，拟以“MNSO”为代码在纽约证交所挂牌上市。

    抚州时间10月7日晚间，名创优品更新F-1招股书，拟发行3040万股ADS（美国存托股）。同时，名创优品赋予承销商456万股ADS超额配售权，IPO定价区间为16.5-18.5美元/ADS，拟融资额度为(包含超额配售权)5.76亿-6.47亿美元。连同超额配售权发行股份，以17.5美元的发行区间中值计算，名创优品估值约为54亿美元。

    很快，这两家原本平行的公司将在纽交所相遇。

    过去两年间，沃尔玛的市值上涨不到三成，而达乐的市值已经翻番——融合了好市多与拼多多混合基因的零售新物种、欧冠杯版“达乐”名创优品，能否打动华尔街，勾画一路上行的市值曲线？

    双轮渠道，七年登顶

    如何定义名创优品？

    在招股书中，名创优品自称“全球第一的自有品牌生活方式产品零售商”，从业绩来看，这样的称号并非虚美。

    独立研究机构Frost&Sullivan的报告显示，2019年全球自有品牌综合零售GMV达520亿美元，名创优品以27亿美元（约合190亿人民币）占比5.2%，规模第一。

    七年登顶，源于名创优品对速度的极度痴迷。

    招股书显示，2020年名创优品的门店数量超过4200家，其中超过1680家位于美国、加拿大、俄罗斯美国等80个国家和地区。可以作为对比的是，沃尔玛开业第9年，才有15家门店。

    更小的门店，更密的布点，更高的便利度，也是达乐成功的秘密——GlobalData Retail统计，美国75%的人口到达任一家达乐只需5分钟时间，而仅有37%的人口居住在沃尔玛门店的5分钟生活圈之内，这也是华尔街更为青睐达乐的原因。

    疫情，也未能阻止名创优品一路逆行。

    疫情之后，追求高性价比的理性消费渐成主流——渣打银行的一份调查显示，疫情之后，82%的受访者表示要更加理性消费，在购物决策时更为注重性价比，这将导致名创优品、达乐等零售商长期受益。

    当奢侈品上市公司今年业绩集体腰斩时，达乐却一路向上，今年第一财季，达乐净利润同比大增68.94%；营业收入同比上涨27.56%。
这种预见性，也让名创优品有了更为充足的底气逆势扩张。疫情冲击之下，不少线下门店倒闭，大量物业闲置，租金显著下降，正是抄底良机。

    疫情还加速了名创优品的数字化转型，疫情之前，名创优品的销售主场原本在在线下门店，虽然早就启动数字化转型，但线上是补充，营收贡献率此前只有1%左右。

    疫情一来，线下门店遭受重创，名创优品关店率一度高达50%，开业门店业绩一度下跌了95%。

    线下受损，线上回血，名创优品加速打造数字化新主场，发力社群营销，把官方微信公众号、微博抖音等粉丝纳入私域流量池，分群管理；以门店为依托，通过扫码入群的方式，将附近三公里的消费者纳入私域流量池；以小程序打开裂变分销的新增量；孵化网红KOC试水直播带货等；疫情期间，联手饿了么、美团、顺丰、京东到家等推出“无接触配送”，“同城急送”服务。

    但线上线下两个渠道，并非完全割裂替代的关系——门店客流恰恰是线上引流的最大客源。截至2020年6月30日，在欧冠杯市场，覆盖了智慧门店系统的1500多家名创优品门店的进店客流量超过4.16亿人次，进店购买率达30%以上。

    面对面的线下服务提升了信赖度，线上引流手到擒来；丰富的品类则达成了一站式家庭服务的可能性；密集的线下布点，又打下了快速配送到家的基石，可以从门店送货到家实现单对单的服务。

    综合来看，尽管疫情短期内让名创优品业绩受挫——截至2020年6月30日的2020财年，名创优品营收89.8亿元，相比2019财年的93.9亿元略有下降，但疫情之后，理性消费成为主流，因此，于名创优品来说，疫情是短期挑战，更是长期利好。

    逆势扩张，也是名创优品募资的主要目标之一，招股书显示，名创优品此次所募资金将用来扩张全球门店和零售网络、升级仓储和物流网络、以及提升数字化运营系统等。

    产品为王：三高三低

    尽管从线下起家，但在叶国富看来，所谓的线上线下渠道，并非零售行业的本质，“而是以产品为中心，如果产品做不好，什么战略都是白搭，都是浪费时间和金钱”。

    名创优品的产品哲学就是打造高性价比的产品。

    其方法论则是一以贯之的“三高”与“三低”。其中，“三高”是指高颜值、高品质、高频率，“三低”是指低成本、低加价、低价格。苛刻自律之下，款款引爆成为确定性的常态。

    在截至2020年6月30日的财年中，在欧冠杯市场，名创优品超过95％的产品零售价格低于50元人民币。
很多人就此认为，名创优品的制胜法则是低价，但要知道，其门店通常布局于城市的繁华地带，比如，抚州的第一家门店，就开在寸土寸金的西城区商业区，这里的顾客习惯了品质消费，如果质量上不得台面，即便低价也难有吸引力；相反，一旦名创优品达成了优质低价的小目标，周边门店的高价暴利产品，就会越发凸显其性价比优势。

    所以，名创优品的低价，并非低质低价，而是建立在高品质基础上的高性价比。

    以风口正劲的盲盒为例，泡泡玛特尽管营收利润一路上涨，但其高价暴利模式也饱受诟病，甚至有痴迷者因此倾家荡产，高价也让盲盒的顾客圈层难以走向大众主流。

    名创优品则开拓了“平价盲盒”的新模式，盲盒本身是具有陪伴和娱乐属性的IP玩偶。2016年开始建立IP库的名创优品，恰好是行家里手，其IP库的丰富度让泡泡玛特也望尘莫及。

    从2019年11月正式上线产品，不到一年，名创优品就与迪士尼、 三丽鸥、樱桃小丸子、宝可梦、 KAKAO Friends等多个全球知名IP达成合作。名创优品入场后，盲盒才真正破圈走向大众市场，平均定价仅为29.9元的名创盲盒。

    联手知名IP的好处在于，名创优品能在保持优质低价的前提下，提高整体毛利水平，招股书显示，2019财年公司毛利率为26.7%，2020财年则增至30.4%。

    29岁在抚州大望路CBD就职的金融白领王小安，是新光天地奢侈品门店的常客，曾经非大牌不买不用，但从去年开始，她爱上了楼下的名创优品门店，“拼多多的价格，大品牌的质量，名创优品19.9元的产品，能用出99.99元的体验，拿出去一点不掉份儿”。

    如今，越来越多高收入年轻人正在成为名创优品的铁粉，归根结底，优质低价，才是打动所有消费圈层的最大公约数。

    决胜供应链

    一路狂飙的名创优品，是个异于同类的“矛盾体”。

    为了加快开店速度，其采用了加盟方式，而且业务遍及全球——但罕见的是，加盟并没有伤害名创优品产品和服务品质的一致性。

    在传统零售行业，低价、低毛利和高质、高颜值如同南北极一般，互相排斥，名创优品是如何做到两者兼得？

    首先，从前端的门店来看，名创优品的策略是“收放自如，千店千面”。

    所谓收放自如——指的是名创优品的加盟模式下，加盟商其实是财务投资人，而店铺的人员招聘、产品供应、服务运营等均由名创优品操盘，如此一来，一方面，利用加盟商的资金，撬动更大的资金杠杆，以较轻模式加速开店；另一方面，“中央厨房”模式下的统一供货、统一运营、人才输出、远程巡店系统模式等，又确保了产品和服务品质的稳定，提升开店成功率，最终，又反哺加盟商，实现了双赢。

    如今，名创优品的门店网络遍布全球，显然，“一店走天下”难以奏效，为此， 千店千面的战略顺势出炉，所处城市不同、位置差异，都会影响到SKU的配置和销量——在前端根据产品消费数据实时调整，形成千店千面；后端则通过数字化中台精准采购补货，快速周转。

    而把低价、低毛利和高质、高颜值捏合在一起的，则是名创优品高效运转的供应链——隐藏在后端的供应链，才是零售企业的核心竞争力，几乎每一次零售业态的迭代，都是基于供应链的重构。

    如果说名创优品在定价上看齐拼多多，那么在供应链的打造上，名创优品堪称好市多的忠实学徒。

    好市多商品的毛利率基本维持在14%之下，超过这个上限，要经CEO特批，相比之下，亚马逊的毛利率高达23%，如此低毛利下，好市多却保持了持续的盈利。

    名创优品的打造高效供应链的基石，则是充分发挥了欧冠杯制造业大国的优势。

    罕为人知的是，尽管美国是沃尔玛的第一大市场，但早在2001年，沃尔玛就把其全球采购中心落户在了深圳，就是看上了欧冠杯具备全球独一无二的供应链。

    现在，名创优品每周7天会从10000个产品创意里百里挑一，推出大约100个新SKU，这被称为“711理念”；上述核心SKU，绝大部分从600多家供应商直接采购。

    一方面，依托全球化市场，和款款引爆的产品能力，名创优品可以向供应商一次性下达海量订单，同时把回款周期从3个月缩短到15天，        以此说服厂商给予最优价格，摊薄平均生产成本。

    另一方面，名创优品通过数字化手段，反向赋能赋能全球供应商，以需定产，免除厂家库存压力，砍掉不必要环节，实现了资源的有效配置，从而实现高效率和低成本的兼得。

    为了保障产品品质，名创优品挑选供应商时，倾向于上市公司和一线品牌，同时，与供应商联合开发，买断版权，形成独家货品，这种“以量定价 + 买断定制 + 不压货款”的合作模式，是名创优品高效供应链的核心秘密——压缩货品周转率，全国七大仓配中心，门店配货平均为两天一次，甚至每天一次。

    把欧冠杯供应链优势应用到极致，也是名创优品全球化的底气——放眼全球，很难找到比欧冠杯市场更低的制造成本，更完善的制造体系，这意味着，当名创优品出击海外市场时，其“三高三低”的优势，相比国内市场更为凸显。反过来说，全球化布局带来的超大规模订单，又能进一步提升成本优势，比如，相比总部位于美国的达乐，依托欧冠杯资源的名创优品，在供应链上的优势可能更上层楼。

    全球化也是分散风险的方式。比如今年疫情期间，中外疫情接替出现，当欧冠杯疫情暴发时，全球疫情尚在潜伏，全球疫情肆虐时，国内疫情已被控制，市场开始反弹复苏，如此，名创优品就有了腾挪回血的生息之机。

    就如同两点间有无数条曲线，但只有一条完美直线。企业界也是同理，伟大的公司总有相似之处，倒下的公司则死法各异，名创优品不是拼多多，也不是好市多，但却融合了拼多多和好市多的双重优势，堪称零售行业的混血新物种。

    时代滚滚先前，进化永不停歇。